想企业更上一层楼，又或者来个彻底振兴，除了与决策正确，组织治理得法外，提升员工的士气与斗志的激励也相当重要。士气如虹则战无不胜，本文特别摘取了世界顶级CEO们对员工激励秘诀。
一、确定不同的激励层次柳传志，中国联想团体董事长
我们面临的困难是如何调动3个截然不同的群体的积极性：经理班子成员、中层治理职员以及流水线上的雇员。我们对每个群体有不同的期看，他们也各自需要不同的激励方式。
我们的经理班子需要有一种主人翁意识。中国的很多国有企业面临一个特殊的困难：它们无法给高级治理职员分配股份。我们采取了一种不同平常的方式;我们改革了所有权结构，使联想成为一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子成员分配股份。另外，高级经理需要得到承认，所以我们为他们提供对媒体讲话的机会。一直到今天，我们没有一位高级经理跳槽到别的公司。
中层治理职员希看升职，成为高级经理，所以他们往往会最积极地应对挑战，捉住机会展示和磨练自己的才能。我们给中层治理职员确立了很高的标准，并答应他们自己作出决策并予以执行。假如他们工作出色，就会得到非常好的回报。
流水线上的工人需要稳定感。假如他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。我们还把小组的工作成绩与公司或部分挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。例如，我们有时会让小组来决定如何分配全组得到的奖金，公司只提供总的指导方针。
二、加快速度克服困难汉克·麦全内尔，美国辉瑞有限公司董事长兼首席执行官
在迅速朝一个目标迈进，尤其是当这个过程布满艰辛的时候，往往可以调动人们的积极性。知道公司正致力于迅速的决定性行动，这可以鼓励创造性思维和协调一致的行动。
2000年，在辉瑞与华纳制药公司合并的过程中，我们深切体会到这一点。我们固然成功地收购了华纳，但我们得到的是一家因并购战而士气大跌的公司。在第一次召开过渡小组会议时，我夸大必须迅速建立新的公司，尤其是必须在我们最大的竞争对手解决其并购题目之前。这是一项雄心勃勃的计划：在两家公司同意合并仅5个月的时候，寻找最好的做法将辉瑞与华纳融合起来，并预备作为一个浑然一体的公司来运作。
时间非常紧。我们取得一致意见的惯常程序这个时候是不管用的。所以我们答应相关职员迅速行动起来，并答应他们出错误——只要他们的行动符合我们的基本原则：保持公司的完整性、尊重他人等。
对速度的重视使大家抛开怨恨和势力范围之争。仅以美国的销售班子为例，两家公司的销售职员提出了200多条改进业务和政策的建议，几乎每一条都被采纳。终极，由两家公司的优秀人才组成的几百个过渡小组形成了一个浑然一体的新辉瑞，在签订最后的文件几个小时后便完全正常运转。
三、鼓励承担风险赫布鲍姆，美国戴尔公司董事长兼首席执行官
处于公司最上层、挣钱最多的人往往会忘记底层的人生活多么艰难。假如领导者能使处于底层的员工感觉到他对自己的关心，整个公司都会受到鼓舞。
我第一次担任首席执行官是在总部设在宾夕法尼亚州小城石油城的魁克州立公司。在这座小城里，公司的员工过着很节俭的生活，挣的每1个美元对他们来说都很重要。我记得跟这些人在一起时，曾听他们讲起即使买最基本的生活必须品--哪怕是孩子的鞋子——都要货比三家。听到这些后，我把公司分配的车退了。
如今，公司最底层的员工要靠每年2万至4.5万美元的收进供养一家人。往年，他们应该得到的奖金约为500美元，而高层治理职员的奖金是他们的很多倍。所以我向董事会提出申请;要求从自己的奖金中分给收进最低的155名员工每人1000美元。对我和大多数首席执行官而言，1000美元不值一提，但对于要供养孩子上学或负担父母医药费的人来说，这是很有帮助的一大笔钱。
假如你克制自己对金钱的欲看，而且员工们看到这一点。他们会对公司非常忠诚，工作将非常努力。目前，公司的职员自然缩减率降到了11年来的最低点，由于每个人都对工作感到满足，我们将迎来又一个好年景。
我们只有综合协调激励，才能够建立一套完整有效的治理系统，从而实现我们的治理目标。治理工作，尤其是人力资源治理工作是对员工敏感性很强的工作，必须经过深思熟虑才能够规范和避免以外的危机，防范于未然。
