学习以下经验和战略，激活组织，避免成为下一个倒下的企业。▼
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把小作坊变100亿市值
周黑鸭做对3件事
一个菜市场里的小作坊，短短19年成长为市值百亿的上市公司，创始人周富裕是怎样完成的？▼
1. 管理高层，要让他们有原则、有方向
当高层有权力时，没有给他自我约束的机制，他们就会走偏。一个管理者在公司里，千万不要只坐在办公室，那都是凭经验或别人回馈的信息。要“多问”，我要求员工要有自己的想法，每个人做方案要问为什么。问就是拓展思路、开拓事业的开始。让高层学会向旧社会的婆婆讨媳妇一样多看、多问为什么。
2. 管理中层，要给他们“欲望”
扩大中层的欲望，就是扩大他们抢地盘的欲望。地盘不是由老板去抢，要靠他们去抢。
3. 管理基层，要给他们尊严
企业在发展过程中，基层员工如果服输了，那就不行，要有一种拼搏精神。任何人可以输，但是不能愿意接受输。
周富裕的心诀让我们想起松下幸之助的一句话：一个领导者应该承认，个人的能力是极为有限的，一个人若做能力以上或以下的工作，都容易遭到失败。为了避免能力发挥上的缺点，更应该分层负责，这才是提高工作效率最科学的方法。
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零售巨头新一佳倒下带来的3点教训
曾经年销 180 亿元，门店超百家，排中国连锁14位的新一佳倒下了，给我们带来 3 点教训：▼
1. 加强内部管理
新一佳快速扩张，根基不稳，想在平价与盈利间找到均衡点，必须降低成本，加强制度约束。但它的管理十分混乱，腐败严重。人事部为拿到更多赠品，可以为员工开后门，批准多休假；商场管理人员为多赚钱，把位子租给买酸辣粉、摆地摊的，拉低商场档次……
2. 战略要适合自己
90年代末，新一佳为学习西方连锁超市的管理经验，高薪聘请“洋团队”指导运营，而这些“洋经验”并不适合这类贴近民生本土的超市。而后，从连锁超市大卖场业态快速扩张到百货业态，战线拉得太快太远，管理水平和供应链发展没有及时跟上，以至于不能自如地控制全国性、多业态的经营模式。
3. 要顺势调整战略
这几年，电商冲击来袭，传统企业纷纷进行升级转型，超市、百货等引进移动支付，将客户群细分，加大差异化力度。但新一佳却几乎没有任何转变。曾经价格亲民，赢得消费者亲睐，而当下，价格早就失去竞争优势。服务、体验成为消费核心。
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沈南鹏：CEO必须要关注的四个点
1. 加强战略思维
CEO要在创业第一天就做好心理准备和技术储备。要想到如巨头进入这行业，你会如何应对？这里有战略的选择问题。
2. 深度参与产品
这并不需要你是技术或编程高手，但你必须重视产品和用户体验。CEO肯定也是产品经理，团队负责执行，但CEO应深度介入并参与，帮助团队打磨产品。
3. 提前培养年轻人
空降高管失败率不低。成长型公司天天都像打仗，战况瞬息万变，突然来一位大公司高管，他能很快适应吗？不一定。我倾向于找年轻人培养，不一定非得是顶级MBA或投行或咨询出身，但要有想法和好的商业感觉，与团队的核心创新理念吻合，再让他们和公司一起成长。
4. 重视数据分析
在创业公司里财务部门往往是被轻视的。而事实上，CEO也要是会算账的人，不能拍脑袋决策。我觉得至少两个数字是大部分公司必须关注的：
一是毛利率。它决定一家公司有没有真正的议价能力或定价实力，这是CEO需要关注和保持敏感的一个数字。
二是单位经济。比如说， 互联网OTA一个客户的综合收益是多少？每个环节都需要量化。
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孙陶然讲《孙子兵法》
最珍贵的四条战略原则
《孙子兵法》不是一本讲战术的书，而是讲战略的，且我认为它是古往今来对战略讲的最深刻的一本书，重读《孙子兵法》我感受最深的理念是 4 点：▼
1. 等待“敌之可胜”
战略上的最高境界是等待敌之可胜，然后一战而胜。“善战者，先使己之不可胜，而待敌之可胜，不可胜在己，可胜在敌。”如何才能使“己之不可胜”呢？无外乎抓住需求做好产品，经营好自己的市场，等待市场转折点或等待对手犯错给我们造成市场时机。何时才是“敌之可胜”呢？对手战略出现失误、产品失误或内部出现管理动荡等等到一定程度，都是“敌之可胜”之机。
2. 胜而战之
何时出战？一定是胜而战之，不要战而胜之。不要在自己无法获胜的市场参与竞争，要选择自己有获胜把握至少是有获胜机会的市场参与竞争。
3. 敌进我退，敌退我进
打得赢就打，打不赢就跑。即便我们对一个产品再看好再倚重，如一旦验证这个产品不是大众、刚需，就要果断放弃不要维持。
4. 狭路相逢勇者胜
很多时候我们的勇气会让我们多坚持五分钟，而这五分钟往往是谁多坚持了对方就放弃了。
