股权激励附加业绩考核就是老板根本不想分股权
企业发展所依赖的资金渠道主要有两种：一种是内部融资（员工筹资、企业经营获得利润后用于再发展的投资），一种是外部融资（股权融资、债券融资等）。由于内部融资渠道是企业发展的核心支柱，所以成长性企业多常年不分红或少分红（内生式资金用于投资企业再生产能够获得更高的股东财富），因此成长性企业参与股权激励的对象未来的收益更多是依靠股权价值增值，特别是企业冲击IPO的价值倍增效应。
根据权利与义务相匹配的原则，业绩考核指标应该跟公司市值相挂钩。上市公司更多以利润为考核指标（上市公司多采用相对估值法，市值=利润×市盈率，行业市盈率是有对标参考的），非上市公司特别是初创企业由于短时间可能无法产生利润，那么可以销售规模(市销率)、用户数（单体用户价格）等跟公司估值相挂钩的指标来进行考核。只有公司市值增长了，员工的投资才能降低风险，才能够获得价值增值，这样拟激励对象可以更真切的感受到自己的工作贡献不仅带来公司价值的提升，而且是跟自己的财务收益正相关的，通过这种方式把公司“市值—绩效—收益”三者勾稽起来，这样对于员工的考核才能真正落实下去，而不会造成老板不想给股权的臆想。
“坑”五
这套股权激励方案“不”公平
一千个人，有一千个哈姆雷特，每个人对于公司价值的判断都不同，对于企业中某一岗位的战略贡献判断也都不同，所以股权激励难以达到绝对的公平。企业在发展的不同阶段各有特点，出于企业发展的自身需要，岗位的战略贡献度是不一样的，但是没有绝对精确的岗位价值评估方法,这种战略贡献度的衡量只能通过程序公平来保证，所以最终的分配方案只是相对公平的方案，难以达到绝对的公平,所以在股权激励实操的过程中总会“委屈”一部分同志。
但从长期的角度来看，股权激励是多期轮动的，第一轮的激励与后几期激励的分配逻辑必定伴随着企业战略的变化而发生变化，所以一个岗位未来对于企业只要是有价值的，那么他的价值一定不会被忽视，会得到与之价值相应的股权比例。所以，拉长周期来看个人的价值一定能够获得等价的回报。
“坑”六
老板一定能够客观评估我的价值
在我们做股权激励项目的过程中，拟激励对象都不好意思开口诉说自己的诉求，这是正常的现象。特别是中国人，大家都比较内敛又特别没有安全感，而企业内又没有建立“鼓励员工追求财富自由”的文化氛围，大家生怕自己的想法被老板知道了然后就记在小本上秋后算账。通常一家企业若不寻求第三方机构帮助的情况下大概率就会把股权激励的分配任务布置给人力资源部，而后人力资源部在跟员工沟通的过程中，员工又会认为这是老板对员工的一项考验，往往难以聊出员工的真实诉求，比如有些员工即使对公司股权激励不感兴趣也不会直说，生怕让老板觉得自己不看好公司得罪老板，这些不真实的沟通内容都会影响到最终股权激励方案落地的有效性。
即使是企业聘请我们第三方机构去做预期沟通有时还是难以消除员工的戒备心理，项目组甚至经过多次访谈后，已经总结出一个访谈对象的“套路”：“首先，激励对象会畅谈自己的原单位多么多么牛X,自己在原公司多么多么的重要；其次，为了现公司老板的事业梦想，毅然放弃优渥的待遇来跟老板打天下；最后，大义凌然的说我相信老板一定会客观公正的对待我的。”然而，这种套路的结果往往是分配方案出来以后，第一个跳出来拍桌子的人就是他。中介机构尚且如此，可想而知如果企业的人力资源部自己去做难度有多大了。
但是如果预期没有沟通清楚，比如该给的没给，不想要的硬塞给他，往往又会造成负激励的效果，所以还是建议公司做股权激励最好还是邀请第三方机构来协助，同时建议激励对象也不要对中介机构有戒心，一方面要相信中介机构的职业操守，另外一个方面，他们也是为你争取利益的，你都不愿意把你的诉求真实的告知，又怎么能期望别人能够猜到呢。所以，预期沟通是股权激励非常重要的一个环节，但是又是中国企业做的最差的一个环节，也是最容易导致方案实施失败的一个环节。
总结
将“福利计划、参与感、购股价格、绩效绑定、分配公平、自我价值认知”这六个坑归纳提炼，就是一个“认知”问题。一套股权激励方案落不了地，一定是老板的“认知”与激励对象的“认知”发生了偏差。 一家企业实施股权激励若希望能够有效落地，必须对股权激励能够形成正确的价值认知，老板与激励对象要完成关于企业未来的大探讨，寻找那些跟自己价值认知相同的志同道合者，才能迈过老板与激励对象“博弈互黑”的鸿沟，通过股东身份的改变使激励对象完成“职业经理人”向“事业合伙人”的心态转变，通过股权的纽带完成利益共同体向命运共同体的过渡。在这个过程中，一定要秉持华为的理念，并不是所有的员工都是有成效的奋斗者，他们才是企业的中坚力量，所以，股权激励他是一个筛选机制，筛选事业合伙人的机制，不能强求所有的人都参与到激励计划中去，这样才能实现人才的活性。股权激励附加业绩考核就是老板根本不想分股权
企业发展所依赖的资金渠道主要有两种：一种是内部融资（员工筹资、企业经营获得利润后用于再发展的投资），一种是外部融资（股权融资、债券融资等）。由于内部融资渠道是企业发展的核心支柱，所以成长性企业多常年不分红或少分红（内生式资金用于投资企业再生产能够获得更高的股东财富），因此成长性企业参与股权激励的对象未来的收益更多是依靠股权价值增值，特别是企业冲击IPO的价值倍增效应。
根据权利与义务相匹配的原则，业绩考核指标应该跟公司市值相挂钩。上市公司更多以利润为考核指标（上市公司多采用相对估值法，市值=利润×市盈率，行业市盈率是有对标参考的），非上市公司特别是初创企业由于短时间可能无法产生利润，那么可以销售规模(市销率)、用户数（单体用户价格）等跟公司估值相挂钩的指标来进行考核。只有公司市值增长了，员工的投资才能降低风险，才能够获得价值增值，这样拟激励对象可以更真切的感受到自己的工作贡献不仅带来公司价值的提升，而且是跟自己的财务收益正相关的，通过这种方式把公司“市值—绩效—收益”三者勾稽起来，这样对于员工的考核才能真正落实下去，而不会造成老板不想给股权的臆想。
“坑”五
这套股权激励方案“不”公平
一千个人，有一千个哈姆雷特，每个人对于公司价值的判断都不同，对于企业中某一岗位的战略贡献判断也都不同，所以股权激励难以达到绝对的公平。企业在发展的不同阶段各有特点，出于企业发展的自身需要，岗位的战略贡献度是不一样的，但是没有绝对精确的岗位价值评估方法,这种战略贡献度的衡量只能通过程序公平来保证，所以最终的分配方案只是相对公平的方案，难以达到绝对的公平,所以在股权激励实操的过程中总会“委屈”一部分同志。
但从长期的角度来看，股权激励是多期轮动的，第一轮的激励与后几期激励的分配逻辑必定伴随着企业战略的变化而发生变化，所以一个岗位未来对于企业只要是有价值的，那么他的价值一定不会被忽视，会得到与之价值相应的股权比例。所以，拉长周期来看个人的价值一定能够获得等价的回报。
“坑”六
老板一定能够客观评估我的价值
在我们做股权激励项目的过程中，拟激励对象都不好意思开口诉说自己的诉求，这是正常的现象。特别是中国人，大家都比较内敛又特别没有安全感，而企业内又没有建立“鼓励员工追求财富自由”的文化氛围，大家生怕自己的想法被老板知道了然后就记在小本上秋后算账。通常一家企业若不寻求第三方机构帮助的情况下大概率就会把股权激励的分配任务布置给人力资源部，而后人力资源部在跟员工沟通的过程中，员工又会认为这是老板对员工的一项考验，往往难以聊出员工的真实诉求，比如有些员工即使对公司股权激励不感兴趣也不会直说，生怕让老板觉得自己不看好公司得罪老板，这些不真实的沟通内容都会影响到最终股权激励方案落地的有效性。
即使是企业聘请我们第三方机构去做预期沟通有时还是难以消除员工的戒备心理，项目组甚至经过多次访谈后，已经总结出一个访谈对象的“套路”：“首先，激励对象会畅谈自己的原单位多么多么牛X,自己在原公司多么多么的重要；其次，为了现公司老板的事业梦想，毅然放弃优渥的待遇来跟老板打天下；最后，大义凌然的说我相信老板一定会客观公正的对待我的。”然而，这种套路的结果往往是分配方案出来以后，第一个跳出来拍桌子的人就是他。中介机构尚且如此，可想而知如果企业的人力资源部自己去做难度有多大了。
但是如果预期没有沟通清楚，比如该给的没给，不想要的硬塞给他，往往又会造成负激励的效果，所以还是建议公司做股权激励最好还是邀请第三方机构来协助，同时建议激励对象也不要对中介机构有戒心，一方面要相信中介机构的职业操守，另外一个方面，他们也是为你争取利益的，你都不愿意把你的诉求真实的告知，又怎么能期望别人能够猜到呢。所以，预期沟通是股权激励非常重要的一个环节，但是又是中国企业做的最差的一个环节，也是最容易导致方案实施失败的一个环节。
总结
将“福利计划、参与感、购股价格、绩效绑定、分配公平、自我价值认知”这六个坑归纳提炼，就是一个“认知”问题。一套股权激励方案落不了地，一定是老板的“认知”与激励对象的“认知”发生了偏差。 一家企业实施股权激励若希望能够有效落地，必须对股权激励能够形成正确的价值认知，老板与激励对象要完成关于企业未来的大探讨，寻找那些跟自己价值认知相同的志同道合者，才能迈过老板与激励对象“博弈互黑”的鸿沟，通过股东身份的改变使激励对象完成“职业经理人”向“事业合伙人”的心态转变，通过股权的纽带完成利益共同体向命运共同体的过渡。在这个过程中，一定要秉持华为的理念，并不是所有的员工都是有成效的奋斗者，他们才是企业的中坚力量，所以，股权激励他是一个筛选机制，筛选事业合伙人的机制，不能强求所有的人都参与到激励计划中去，这样才能实现人才的活性。
